在第三季度還沒結(jié)束之時(shí)，我們收到了總部關(guān)于預(yù)算的通知，很多人都不理解怎么這么早就開始做預(yù)算了。其實(shí)西方的一些企業(yè)，做預(yù)算周期都很長，年度預(yù)算一般每年十月份開始編制，早的八月份就開始編制。這么長的時(shí)間，他們都做些什么呢？一是確定未來3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃、二是確定下一年度目標(biāo)、三才是對年度目標(biāo)進(jìn)行層層分解并編制年度預(yù)算。預(yù)算不是一個(gè)簡單的計(jì)數(shù)方法，它是個(gè)過程，是上下磨合統(tǒng)一思想的過程。

 

    2007年是我們中民燃?xì)釲PG公司的元年，去年年底根據(jù)總部的安排在各公司推行全面預(yù)算管理，雖然有些難產(chǎn)，我們的財(cái)務(wù)部門還是交出了一份較為滿意的預(yù)算報(bào)告。各公司也根據(jù)預(yù)算制定了2008年經(jīng)營目標(biāo)。但我們的預(yù)算管理仍像大多數(shù)公司一樣，僅停留在預(yù)算編制階段，沒有真正實(shí)現(xiàn)全面、全員的預(yù)算管理。僅根據(jù)預(yù)算來確定經(jīng)營目標(biāo)也有些本末倒置，對企業(yè)的潛能挖掘與激勵(lì)也不夠。

 

    那么我們該如何去向全面預(yù)算管理靠近呢? 唯有清源正本,從我們預(yù)算的源頭，企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃及年度目標(biāo)的確立做起。

 

    企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理缺乏連續(xù)已成為企業(yè)運(yùn)作中的一個(gè)通病。通過“公司戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）à公司年度目標(biāo)à部門年度目標(biāo)和運(yùn)營計(jì)劃”的逐步和逐級分解，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃向微觀運(yùn)營計(jì)劃的轉(zhuǎn)變，整體戰(zhàn)略目標(biāo)向局部業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解，并用于下一步的預(yù)算編制，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃向預(yù)算的過渡。

    國外企業(yè)有戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門，由首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部研究力量，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境（包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等內(nèi)容），并據(jù)此制定企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。與經(jīng)營層相比，其研究企業(yè)的角度更側(cè)重于宏觀和行業(yè)分析，所投入的人力和財(cái)力更大，掌握的信息詳實(shí)、全面，研究的結(jié)果可信度很高。公司高級管理層基于這樣一種研究成果制定的戰(zhàn)略規(guī)劃往往比較貼近實(shí)際，具有一定的先進(jìn)性和前瞻性。同時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃還要分析內(nèi)部制約因素，公司的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合公司的核心競爭力，符合公司技術(shù)、市場或資源優(yōu)勢。基于戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門將明確各年度的行動(dòng)計(jì)劃，即分步戰(zhàn)略，并落實(shí)為具體的公司年度戰(zhàn)略。

    我們液化氣行業(yè)受各種環(huán)境因素的影響較大，各種宏觀政策如國家的能源策略、兩大石油公司的產(chǎn)品政策、鐵道部的危險(xiǎn)貨物運(yùn)輸管理政策等等的變化需要高級管理層去研究，并制定相應(yīng)的適合我們整個(gè)LPG各公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，并由LPG整體戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5）年àLPG各公司戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）的由總到分、互為影響的滾動(dòng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

 

    年度目標(biāo)是企業(yè)未來經(jīng)營活動(dòng)預(yù)期達(dá)到的經(jīng)營成果，必須與公司年度戰(zhàn)略掛鉤，并圍繞公司績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。目標(biāo)設(shè)定中應(yīng)注重：戰(zhàn)略性和前瞻性；平衡使用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；各目標(biāo)之間要相互平衡，不能偏廢。最終目標(biāo)由公司最高領(lǐng)導(dǎo)定奪。一旦確定后，應(yīng)當(dāng)逐級向下將公司一級的戰(zhàn)略、目標(biāo)下達(dá)到各個(gè)部門，與各級部門及時(shí)溝通，形成一致的認(rèn)識。

    沃爾瑪公司每年從8月份開始編制下年的預(yù)算。企業(yè)的高管層，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的要求，根據(jù)對市場的判斷，來確定年度目標(biāo)。這個(gè)年度目標(biāo)確定的時(shí)候，需要聽取各方面意見，要對市場做分析判斷，尤其要聽取職工內(nèi)部的一些反映。所以，做年度預(yù)算的時(shí)候，一般來講，要允許下級討價(jià)還價(jià)。企業(yè)規(guī)模做大以后，最高領(lǐng)導(dǎo)人不可能什么具體情況都很清楚，一線職工、中層管理者，他遇到的很多問題是領(lǐng)導(dǎo)不一定全面認(rèn)識到的，通過討價(jià)還價(jià)，基層管理者、中層管理者把遇到的問題反映出來。在討價(jià)還價(jià)時(shí)要有個(gè)條件，要說理由，理由說得越多越好。問題反映出來以后，一起想辦法解決。如果問題確實(shí)影響指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要適當(dāng)修改指標(biāo)。經(jīng)過上下磨合形成的共識，這個(gè)目標(biāo)才能得到承諾，才能去落實(shí)。指標(biāo)要先進(jìn)合理，要有挑戰(zhàn)性，要有成就感，才能把企業(yè)的潛能挖掘出來，才能使企業(yè)不斷取得成效。這些都是我們要借鑒的方法。

    鑒于我們LPG公司已將資源供應(yīng)整合到運(yùn)銷公司，其他公司負(fù)責(zé)銷售，那么我們LPG各公司已成為一個(gè)整體，所以無論是戰(zhàn)略的規(guī)劃也好，年度目標(biāo)的確立也好，都應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的過程。首先，主要是總部高管層將LPG的整個(gè)年度經(jīng)營目標(biāo)考慮下來。確定的過程要聽取各方面意見，要圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對市場分析判斷，圍繞著企業(yè)發(fā)展的階段要求，提出總體經(jīng)營目標(biāo)。再由總部運(yùn)營部將總體經(jīng)營目標(biāo)根據(jù)各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及市場狀況將總體經(jīng)營目標(biāo)分解到各公司。這個(gè)經(jīng)營目標(biāo)主要以利潤目標(biāo)為主，當(dāng)然也包括收入成本費(fèi)用各項(xiàng)指標(biāo)，主要財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)確定下來以后，編寫年度預(yù)算編制大綱。也就是年度經(jīng)營目標(biāo)確定以后，要分析目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的困難問題，指標(biāo)在企業(yè)怎么分解，要求各部門分頭來編制，各管理部門編制專業(yè)預(yù)算。專業(yè)預(yù)算包括采購預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，按責(zé)任部門編制分預(yù)算。專業(yè)預(yù)算和分預(yù)算經(jīng)過綜合平衡，形成年度預(yù)算方案，這個(gè)方案經(jīng)過總部預(yù)算委員會(huì)的批準(zhǔn)，正式執(zhí)行。

    流程運(yùn)轉(zhuǎn)中要做很多具體工作：年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)際上決定了企業(yè)必須要從事的主要經(jīng)營活動(dòng)，以及企業(yè)各部門要進(jìn)行的工作和要達(dá)到的成果，決定了企業(yè)干什么，怎么樣干，干到什么水平。主要經(jīng)營目標(biāo)是指利潤達(dá)到的目標(biāo)是什么，收入目標(biāo)是什么，成本費(fèi)用是什么。目標(biāo)的確定是第一位的，因?yàn)榻?jīng)營目標(biāo)定不下來，企業(yè)的預(yù)算就沒有目的。經(jīng)營活動(dòng)是要圍繞經(jīng)營目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，經(jīng)營目標(biāo)的確定是編制預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)。

年度經(jīng)營目標(biāo)怎么來確定呢？有幾種情況，有的以收入為導(dǎo)向，有的以成本為導(dǎo)向，有的以利潤為導(dǎo)向，不同企業(yè)情況不一樣。目前大多數(shù)企業(yè)以利潤為導(dǎo)向來確定經(jīng)營目標(biāo)，就是以追求利潤最大化來確定經(jīng)營目標(biāo)。這種情況應(yīng)該包括綜合收入和成本兩個(gè)方面。利潤是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件，企業(yè)必須賺錢，不賺錢不能叫企業(yè)。在制定年度經(jīng)營目標(biāo)時(shí)候，為什么要以經(jīng)濟(jì)利潤為核心，道理在即此。因?yàn)橹挥杏辛死麧?，企業(yè)才能發(fā)展。

    《目標(biāo)》這本書運(yùn)用小說的手法來寫管理。有一位經(jīng)理在接手一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)經(jīng)營得很差，面臨倒閉的可能。他有三個(gè)月的時(shí)間扭虧，否則企業(yè)就倒閉了。結(jié)果在經(jīng)過很大的努力后，這位經(jīng)理把這個(gè)企業(yè)搞好了。用技術(shù)改善企業(yè)，效益反而很差，因?yàn)橛幸恍┢款i工序，對整個(gè)生產(chǎn)有影響。后來就想到了三個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)：第一個(gè)是凈利潤；第二個(gè)是投資報(bào)酬率；第三個(gè)是現(xiàn)金凈流量。看企業(yè)有沒有效益，重點(diǎn)看這三個(gè)指標(biāo)。這三個(gè)指標(biāo)能完成得很好，企業(yè)就沒問題。所以，凈利潤是首要指標(biāo)，投資報(bào)收率也是按凈利潤計(jì)算的。這三個(gè)指標(biāo)，是考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞最重要的指標(biāo)。企業(yè)有沒有效益，看這三個(gè)指標(biāo)就可以。

    目標(biāo)利潤的測算有哪些方法？目標(biāo)利潤測算出來以后，要經(jīng)過認(rèn)證，以目標(biāo)利潤展開確定各項(xiàng)指標(biāo)。測算目標(biāo)利潤通常有以下幾種方法： 

    增長百分比法：這種方法是在上年利潤水平上增長比，有些企業(yè)經(jīng)常用。這種方法優(yōu)點(diǎn)是比較簡單，但是這種方法沒有考慮到經(jīng)營的情況。因?yàn)槭袌霾皇峭耆凑掌髽I(yè)要求直線上升的。這種方法在一定時(shí)期內(nèi)可以用，但是因?yàn)闆]有考慮到實(shí)際情況，需要進(jìn)行變化。

    量本利分析法：在預(yù)計(jì)銷售量或銷售收入增長百分比，固定成本、變動(dòng)成本降低百分比基礎(chǔ)上，測算目標(biāo)利潤。這種方法是預(yù)測銷售量、銷售增長百分比和固定成本降低百分比的基礎(chǔ)上來預(yù)測目標(biāo)利潤，這種情況就分析銷售能增長多少，相應(yīng)的固定成本能降低多少，或者說，根據(jù)收入增長，變動(dòng)有所增要有所增長。根據(jù)情況判斷、計(jì)算你的目標(biāo)成本的方法，是很多企業(yè)常用的方法，相對比較科學(xué)，它比完全的百分比要好，它測算你的收入能增長多少，成本將增長多少。

    資產(chǎn)報(bào)酬率法：這種方法是企業(yè)常用的方法，也比較科學(xué)，它是根據(jù)資產(chǎn)報(bào)酬率應(yīng)該達(dá)到的水平，預(yù)估目標(biāo)利潤，就是資源應(yīng)該達(dá)到什么水平，從而根據(jù)這個(gè)來確定利潤。投資越大應(yīng)該得到的數(shù)據(jù)更多，有兩種方法：凈資產(chǎn)報(bào)酬率和總資產(chǎn)報(bào)酬率。

    戰(zhàn)略目標(biāo)分析法：這種方法是根據(jù)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃所規(guī)定的各年利潤增長幅度，以及計(jì)劃年度預(yù)期達(dá)到的水平來評估企業(yè)的目標(biāo)利潤。對一般規(guī)定5年或10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，對每年的銷售收入成什么水平，利潤成什么水平，應(yīng)該有大體的判斷，根據(jù)要求達(dá)到這個(gè)水平。

    今年四季度開始全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)對各行業(yè)的影響不容小視，我們LPG行業(yè)同樣如此，LPG出廠價(jià)格暴漲暴跌現(xiàn)象嚴(yán)重，南北氣差進(jìn)一步減少使得公司將經(jīng)受考驗(yàn)，肯定不能用增長百分比法來確定年度目標(biāo)，個(gè)人意見是以總資產(chǎn)報(bào)酬率法為基準(zhǔn)，以五年期銀行貸款利率7.2%上浮20%即8.64%來確定（如3000萬的總資產(chǎn)基準(zhǔn)利潤目標(biāo)為259.2萬元）。目標(biāo)利潤測算出來以后，可以展開收入成本費(fèi)用，同時(shí)展開采購量銷量及各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)。

    目標(biāo)利潤測算出來以后，還要進(jìn)行可行性分析。首先總部的預(yù)算委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算工作小組，要對運(yùn)營部提出的目標(biāo)利潤進(jìn)行可行性分析測算。

    與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比判斷目標(biāo)利潤及其相關(guān)指標(biāo)增長幅度可能性。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，收入要增長多少，成本費(fèi)用要控制在什么水平，要看有沒有可能性；與同行業(yè)水平比較判斷目標(biāo)利潤及其相關(guān)指標(biāo)增長幅度可能性；總部與各公司經(jīng)營班子成員座談、各公司與各部門座談?dòng)懻搶?shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤預(yù)計(jì)的銷售量、銷售收入的可能性。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)這么多的銷售利潤，收入肯定要增加，增加市場有沒有容量，有沒有可行性，要進(jìn)行分析測算；討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的利潤采購量，以及采購成本的可能性。供應(yīng)量的短缺，會(huì)限制銷售量，銷售量實(shí)現(xiàn)不了收入也實(shí)現(xiàn)不了。 

    經(jīng)過分析測算，目標(biāo)利潤及相關(guān)指標(biāo)是不可行的，則提出修改意見，上報(bào)總部，重新確定目標(biāo)利潤。上述過程可能會(huì)出現(xiàn)多次反復(fù)，這樣實(shí)際上在確定目標(biāo)利潤同時(shí)，也就把收入成本費(fèi)用這些基本的數(shù)據(jù)控制了。所以，企業(yè)做預(yù)算管理的時(shí)候，首先考慮明年到底要達(dá)到什么目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)利潤要達(dá)到什么水平，同時(shí)收入成本費(fèi)用要控制在什么水平。這些指標(biāo)經(jīng)過測算之后，更加科學(xué)合理。

    有人常把預(yù)算報(bào)告的好壞歸咎于財(cái)務(wù)部門，其實(shí)年度目標(biāo)的確立才是預(yù)算的源與綱，綱舉目張，只有科學(xué)合理地確定了年度目標(biāo)，我們的預(yù)算才能走出僅停留在編預(yù)算的局限里，實(shí)現(xiàn)真正的全面預(yù)算管理。

 

 

（作者系懷化中民燃?xì)庥邢薰矩?cái)務(wù)總監(jiān)）